Host: Theo các anh/chị, những xu hướng toàn cầu nào — như chuyển đổi số, phát triển bền vững hay tích hợp đầu-cuối — đang góp phần định hình tương lai của chuỗi cung ứng hiện nay?
Diễn giả, Jan De Leon:
Tôi nghĩ ngoài những xu hướng đó, thì còn có một điểm đáng chú ý là xu hướng tái phân bố đối với chuỗi cung ứng. Ví dụ như nhiều công ty đang dần chuyển sản xuất ra khỏi Trung Quốc với chiến lược 'China + 1' — và như vậy, Việt Nam đang ở vị trí rất thuận lợi để hưởng lợi từ xu hướng này. Tuy nhiên, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng, vì họ sẽ là người dẫn dắt tổ chức vượt qua sự phức tạp trong bối cảnh này.
Khi nhu cầu từ thị trường phương Tây tăng cao nhưng vẫn phải đảm bảo được nguồn cung tại chỗ ổn định — đó là thách thức không nhỏ.
Host: Vậy nếu nhìn từ góc độ nội địa hóa ở Việt Nam, đặc biệt trong ngành thương mại điện tử và giao hàng chặng cuối — anh Quang nghĩ điều gì đang ảnh hưởng rõ nhất?
Diễn giả, anh Phạm Nguyễn Thanh Quang:
Anh đồng tình với Jan ở chỗ này. Nếu nói về thương mại điện tử thì anh nghĩ nó không còn là ‘xu hướng tương lai’ nữa đâu — mà là chuyện đang diễn ra hàng ngày rồi. Anh chọn ba điểm chính để nói.
1/ Đầu tiên là chuyển đổi số — và nếu nhìn vào bối cảnh Việt Nam, thì rõ ràng đây là một lợi thế. Vì mình là một quốc gia trẻ, lại có lực lượng công nghệ thông tin rất mạnh, nhân lực cũng dồi dào trong mảng này.
2/ Hiện nay, công nghệ đang len lỏi vào logistics và chuỗi cung ứng một cách rất tự nhiên.
Ví dụ cụ thể từ thương mại điện tử:
Khi người dùng chỉ cần cầm điện thoại lên, đặt mua một sản phẩm bất kỳ — thì ngay lập tức hệ thống sẽ tạo đơn hàng, đẩy về kho.
Tất cả dữ liệu đó sẽ được truyền tới hệ thống soạn hàng, rồi tiến tới khâu giao hàng chặng cuối.
Điều này đòi hỏi hệ thống phải phát triển song song với hành vi người dùng, và đó chính là tích hợp đầu-cuối (end-to-end integration) thật sự. Mình đang nói về một hệ sinh thái thực thụ: có thể là hệ thống nền tảng đám mây, hệ thống quản lý kho (WMS), hay quản lý vận tải (TMS) — tất cả đều đang vận hành trong thực tế, chứ không còn là lý thuyết. Tuy nhiên, anh cũng đồng ý với Jan rằng:
3/ Lực lượng lao động của mình vẫn đang bị bỏ lại phía sau ở một số khía cạnh.
Vì vậy, mình vẫn cần đầu tư rất nhiều vào việc nâng cấp năng lực cho đội ngũ — để họ có thể thật sự khai thác được sức mạnh của công nghệ. Và nhìn từ góc độ đó, thì vẫn còn nhiều việc phải làm lắm.
Host: Anh Quang có nhắc đến chuyện lực lượng lao động hiện nay đôi khi bị bỏ lại phía sau, nên em muốn đào sâu thêm. Theo anh, điều đó có đang thực sự diễn ra không? Rằng những xu hướng như chuyển đổi số hay tích hợp công nghệ đã không còn là tương lai mà đang diễn ra rồi? Vậy thì với vai trò của chúng ta — những người làm chuyên môn và cũng đang giữ vai trò lãnh đạo trong lĩnh vực chuỗi cung ứng — mình cần tham gia vào quá trình chuyển đổi đó như thế nào? Và làm sao để chuẩn bị tốt cho tương lai?
Câu này em muốn nghe góc nhìn của anh Quang tiếp luôn từ phần chia sẻ lúc nãy ạ.
Anh Quang:
Anh nghĩ để dễ hình dung thì anh sẽ lấy chính bản thân mình làm ví dụ luôn ha. Thật ra hành trình của anh cũng giống nhiều nhân sư khác.
Anh bắt đầu sự nghiệp là một nhân viên logistics, làm những công việc vận hành rất cơ bản. Rồi trong suốt 15 năm làm trong ngành, anh may mắn có cơ hội được tiếp cận thêm với mảng thương mại điện tử. Sau đó, anh có dịp làm việc với đội sản phẩm và công nghệ — tức là đội kỹ thuật gốc luôn, nơi mà mình phải đụng chạm rất nhiều với công nghệ, và hiểu sâu về cách công nghệ có thể giúp nâng cao hiệu quả cho con người, đặc biệt là trong ngành logistics.
Khi nhìn lại chặng đường đó, anh rút ra một điều: nếu mình muốn trở thành người lãnh đạo, thậm chí là ‘tỷ phú chuyển đổi số’ trong ngành logistics, thì điều đầu tiên mình cần thay đổi chính là tư duy.
Mình phải học cách trở thành kiến trúc sư của sự chuyển đổi. Tức là mọi thứ phải bắt đầu từ chính mình — mình cần chủ động nghĩ trước xem sẽ ứng dụng công nghệ như thế nào để giải quyết vấn đề trong ngành. Đâu là điểm đau (pain point) của ngành mà mình muốn xử lý bằng công nghệ?
Từ đó, mình mới biết cách trò chuyện với team công nghệ, để họ hiểu và giúp mình tạo ra giải pháp phù hợp. Đó là phần đầu tiên.
Phần thứ hai — cũng quan trọng không kém — là mình phải hỗ trợ đội nhóm của mình. Hướng họ đến tư duy mở, và tạo điều kiện để họ làm quen với công nghệ.
Ví dụ: thay vì cứ dùng Excel để làm báo cáo, thì mình nên tập dần cho team chuyển sang làm dashboard, hoặc biết cách truy vấn dữ liệu trực tiếp.
Anh đã từng làm với team của mình, anh nói thẳng với mọi người: Bây giờ SQL phải trở thành ‘Excel mới’, tụi em có làm được không?
03 năm trước, ai cũng lắc đầu. Nhưng giờ thì sao? Từng thành viên trong team đều tự học, và bây giờ ai cũng có thể dùng SQL để truy xuất dữ liệu cơ bản. Anh mở database cho các bạn ấy truy vấn và phân tích luôn — đó là một ví dụ rất cụ thể.
Vậy nên, nếu mình thực sự muốn phát triển vai trò lãnh đạo trong thời đại chuyển đổi số của logistics, thì điều quan trọng nhất là phải dám mở rộng tư duy. Và thật ra — không có giới hạn nào cho điều đó cả.
Host: Chúng ta đang bàn nhiều về chuyển đổi và lực lượng lao động, mà thật may mắn là hôm nay có anh Công — một người đang làm về tối ưu nhân sự ở vai trò quản lý. Anh Công nhìn nhận như thế nào về chủ đề này, đặc biệt nếu đặt trong bối cảnh của một nước như Singapore chẳng hạn?
Diễn giả, anh Đinh Công:
Hiện tại anh không làm trực tiếp trong lĩnh vực chuỗi cung ứng, nhưng công ty anh đang cung cấp giải pháp công nghệ cho các ngành như y tế, bán lẻ và cả khu vực chính phủ.
Công việc chính của anh bây giờ là xây dựng đội ngũ — tức là phát triển đội ngũ dưới quyền của các leaders. Cho nên góc nhìn của anh chắc sẽ hơi khác một chút so với anh Quang. Anh tập trung nhiều vào việc phát triển con người trong nội bộ.
Có ba điều mà anh luôn chia sẻ với đội ngũ của mình, và nhấn mạnh với các bạn ấy:
Thứ nhất, để có thể lãnh đạo hay quản lý tốt một đội nhóm, thì mình cần phải bước ra khỏi mê cung. Tức là thay vì chỉ tập trung làm việc hàng ngày, mình cần trở thành người có tầm nhìn — một người biết truyền tải được định hướng dài hạn, mục tiêu lớn, bức tranh toàn cảnh cho cả team cùng thấy.
Thứ hai, mình phải thay đổi cách hành xử. Làm việc với người Singapore, anh thấy họ thường có xu hướng quản lý rất sát sao, kiểu micromanagement. Nhưng nếu làm trong một công ty công nghệ, điều đó không hiệu quả. Mình phải chuyển từ vai trò kiểm soát sang vai trò hỗ trợ. Tức là phải cùng làm với team, là người tiên phong nắm rõ công việc và sẵn sàng hướng dẫn lại cho anh em trong nhóm.
Thứ ba, ở công ty anh, phần lớn các dự án đều hướng đến việc giúp khách hàng tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, với đội ngũ nội bộ thì anh không muốn mọi người chỉ nghĩ đến tiết kiệm chi phí. Thay vào đó, anh khuyến khích cả team tập trung vào việc tạo ra giá trị.
Nghĩa là khi đánh giá nhân viên, mình không chỉ nhìn vào hiệu suất hiện tại, mà còn phải nghĩ đến việc nâng cấp năng lực của họ — dựa trên tầm nhìn dài hạn mà mình đã chia sẻ. Mình cần cung cấp cho họ công cụ, kiến thức, và kỹ năng cần thiết để học hỏi và phát triển thêm.
Host: Có một câu hỏi khá thú vị từ khán giả mà em nghĩ là rất đáng để bàn ở đây. Đó chính là câu chuyện về AI trong chuỗi cung ứng — về ứng dụng và tối ưu hóa. Dù không mới, nhưng vẫn là một xu hướng rất đáng quan tâm hiện nay. Và với chủ đề này, em xin mời Jan chia sẻ góc nhìn của mình — đặc biệt về việc ứng dụng AI trong công tác quản lý chuỗi cung ứng.
Jan:
Ở đây các bạn có ai từng nghe đến phần mềm Axis chưa? Cách đây vài tháng, tôi được mời làm diễn giả trong một buổi tọa đàm, và thật sự tôi rất ấn tượng với Axis. Vì sao ư? Vì họ đã tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) ngay vào giải pháp phần mềm của mình.
Nhân tiện đang nói đến AI, tôi chia sẻ luôn cho mọi người dễ hình dung nhé: AI trong nền tảng Axis đã được cài đặt sẵn. Ví dụ, trong hoạt động giao hàng (fulfillment), nếu có đơn hàng cần chuyển đi và chẳng may có sự cố như thời tiết xấu — thì phần mềm sẽ chủ động cảnh báo cho tổ chức và đề xuất các phương án xử lý rủi ro cụ thể.
Tuy nhiên, đến cuối cùng thì AI cũng chỉ là công cụ hỗ trợ đưa ra khuyến nghị. Việc ra quyết định vẫn phải là con người trong chuỗi cung ứng. Vì sao?
Ví dụ như có phát sinh giao hàng nội vùng (inter-shipment) — thì câu hỏi đặt ra là: ai sẽ chịu chi phí?
Đó là vấn đề mà người làm chuỗi cung ứng vẫn cần phải cân nhắc và quyết định.
Diễn giả, chị Nguyễn Như Ngọc:
Trước khi trả lời câu hỏi vừa rồi thì cho Ngọc chia sẻ một chút suy nghĩ liên quan đến phần các anh nói lúc nãy — đặc biệt là về vai trò lãnh đạo trong thời đại công nghệ.
Có một ý mà Ngọc hơi khác quan điểm một chút với anh Công — đó là chuyện người lãnh đạo cần phải là người biết hết để dạy lại cho team. Ngọc tin rằng không ai biết hết mọi thứ cả. Tùy vào từng lĩnh vực, từng ngành nghề cụ thể thì có thể yêu cầu kiến thức khác nhau. Ví dụ trong công nghệ, đúng là mình cần biết rõ để hướng dẫn team.
Nhưng trong chuỗi cung ứng thì lại khác. Đây là một lĩnh vực rất rộng và phức tạp, không ai có thể biết tuốt cả. Điều quan trọng của người lãnh đạo là phải biết cách tạo điều kiện, biết cái gì cần làm, và nhìn ra bức tranh lớn.
Ngọc rất thích điều mà Jan nhấn mạnh lúc nãy — là big picture.
Một thông điệp duy nhất mà Ngọc muốn gửi đến các anh chị đang làm quản lý đó là:
Hãy chuyển từ quản lý theo chức năng sang quản lý hệ sinh thái.
Đó là lý do vì sao Jan liên tục nhắc đến cụm từ tích hợp đầu-cuối (end-to-end integration) trong tất cả phần chia sẻ.
Về công nghệ và hệ thống — trước đây nếu hỏi Ngọc 5 năm trước có tin là hệ thống có thể hỗ trợ gì không, thì chắc Ngọc sẽ lưỡng lự, vì độ phức tạp của ngành mình.
Nhưng nếu hỏi lại bây giờ, Ngọc trả lời ngay: Có. Rất nhiều luôn.
Nhưng để hệ thống thực sự hỗ trợ được, thì trước tiên mình cần có tầm nhìn — cần biết mình muốn đi đâu, rồi từ đó mình thiết kế hệ thống, quy trình, và tích hợp đầu-cuối cho phù hợp.
Và sau khi mình xây được cái khung đó rồi, lúc đó mình mới xác định được: Mình cần gì? Dùng công cụ nào phù hợp? Và công cụ đó nên ứng dụng vào giai đoạn nào trong toàn chuỗi.
Ngọc hay nói: hãy bắt đầu từ bức tranh lớn, từ tầm nhìn. Xác định đích đến, rồi mới đi vào chi tiết để chọn đúng công cụ hỗ trợ.
Điều này cũng liên quan đến câu hỏi về AI và ứng dụng của nó trong chuỗi cung ứng. Ngọc có thể chia sẻ ví dụ từ Amazon — họ dùng AI trong hoạt động fulfillment. Họ dùng AI để dự báo rủi ro, rồi quyết định nên xuất hàng từ trung tâm phân phối nào để đảm bảo tuyến đường giao hàng tối ưu nhất cho từng khu vực.
Cho nên bây giờ, AI đã không còn là một công cụ ngoài lề nữa, mà nó đã được tích hợp sẵn trong hệ thống rồi.
Và thật ra, Ngọc cũng muốn đặt ngược lại một câu hỏi nhỏ cho các anh trong panel hôm nay, đó là: “Theo các anh, người làm lãnh đạo chuỗi cung ứng có cần biết chuyện gì đang xảy ra bên trong hệ thống không?”
Các nhà cung cấp phần mềm thường nói với mình: 'Hệ thống này đã tích hợp AI, có machine learning, có thể tự động xử lý cái này cái kia.' Nhưng sau đó thì rất nhiều anh chị lãnh đạo quay lại hỏi Ngọc: ‘Chị không biết hệ thống nó tính toán như thế nào, hoạt động ra sao. Mà không hiểu thì làm sao tin được?’
Các anh nghĩ sao về chuyện này ạ?
Anh Quang:
Câu trả lời ngắn gọn của anh là: Có. Mình phải biết hệ thống đang vận hành như thế nào. Phải hiểu nó được thiết kế ra sao. Dĩ nhiên, người lập trình hệ thống thì không bao giờ chia sẻ hết thuật toán bên trong đâu — cái đó là chắc chắn rồi. Nhưng mình cần biết cách chất vấn hệ thống, và để chất vấn được, thì phải hiểu bản chất nó hoạt động như thế nào.
Điểm mấu chốt là: Nếu mình không hiểu hệ thống được xây dựng ra sao, thì làm sao mà tin được câu trả lời nó đưa ra?
Và để hiểu được, đôi khi mình phải có khả năng làm kiểu reverse engineering — tức là mình thử nhập một vài loại dữ liệu đầu vào khác nhau, rồi quan sát đầu ra để hiểu cách hệ thống xử lý như thế nào.
Nhất là khi mình làm việc trong một hệ sinh thái có nhiều tương tác, thì mình lại càng cần phải hiểu từng phần trong hệ thống để xây dựng được sự tin tưởng. Vì một khi đã giao quyền cho hệ thống, để nó vận hành toàn bộ quy trình, thì rất khó để quay đầu lại.
Hệ thống vận hành là thứ xử lý hàng triệu điểm dữ liệu. Cho nên trước khi dùng, thì phải test cho kỹ.
Mà một khi đã tin rồi thì phải tin đến cùng — chứ nửa vời thì không nên dùng. Ở công ty anh có quy trình gọi là User Acceptance Testing (UAT) — và team sẽ test cực kỳ nghiêm ngặt.
Mà một khi hệ thống đã vượt qua vòng đó, thì đưa vào quy trình vận hành chuẩn (Standard Operation). Và từ lúc đó, tất cả đều làm theo đúng quy trình đã chuẩn hoá.
Vì sao phải kỹ vậy? Vì tụi mình là quản lý — mình là người chịu trách nhiệm, mình phải tham gia ngay từ giai đoạn thiết kế hệ thống, để đảm bảo là thứ mà mình đưa cho đội vận hành sử dụng là thứ mình hiểu rõ và đã chọn lựa kỹ càng.
Đó chính là điểm mấu chốt. Và cũng là một bài học thật từ chính trải nghiệm thực tế của anh.
Jan:
Tôi cũng muốn chia sẻ một chút trải nghiệm của mình với ChatGPT và cả DeepSeek nữa.
Không biết mọi người có để ý không, chứ mấy công cụ này không chính xác 100% đâu. Nhiều khi mình sửa lại, nó còn xin lỗi đàng hoàng: ‘Tôi xin lỗi, bạn đúng rồi, tôi đã sai.’ Đó chính là một phần trong cơ chế học máy (machine learning).
Mình vừa nhắc tới AI đúng không? Những tổ chức nào biết tận dụng dữ liệu để ra quyết định, biết dùng mô hình giả lập kịch bản (scenario modeling) và dashboard số hóa — thì sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
Nhưng một lần nữa, tôi muốn nhấn mạnh: Garbage in, garbage out — đầu vào rác thì đầu ra cũng là rác thôi.
Chất lượng đầu ra của AI phụ thuộc vào nỗ lực và chất lượng đầu vào của mình.
Vì vậy, lý do đôi khi mọi người nhận được thông tin tốt từ AI là vì mình đã đặt câu hỏi đúng, rõ ràng và có mục tiêu.
Host: Giá trị của AI không chỉ nằm ở chỗ mình hỏi gì, mà còn nằm ở cách mình xây dựng tư duy phản biện và cơ chế chờ phản hồi.
Nếu làm đúng, thì AI không còn là công cụ chat đơn thuần nữa, mà có thể trở thành một phần trong hệ thống làm việc chuyên sâu.
Anh Công:
Anh chia sẻ thêm góc nhìn thực tế từ phía khách hàng bên anh. Ngay cả khi họ là điều dưỡng trưởng hay các lãnh đạo cấp cao trong bệnh viện, tụi anh vẫn hay nhận được những câu hỏi kiểu như: ‘Tối ưu là gì?’, ‘Làm sao hệ thống tối ưu?, ‘Thuật toán bên em vận hành như thế nào?’
Cho nên cứ mỗi lần đi demo hay họp chứng minh giải pháp (POC), anh luôn phải nhắc bộ phận kinh doanh: ‘Làm ơn chuẩn bị kỹ phần giải thích thuật toán. Viết sẵn kịch bản trả lời cho anh. Tài liệu thì anh có thể tra, nhưng không thể nhớ hết mọi thứ được.’
Với tư cách là người sử dụng hệ thống, khách hàng cần biết cách hệ thống vận hành, cần hiểu rõ thiết kế. Họ không muốn làm việc với một cái hộp đen. Họ sẵn sàng chuyển một phần công việc của mình cho AI xử lý — chứ không phải nhường việc của mình, mà là để tập trung nhiều hơn vào chuyên môn chính: chăm sóc bệnh nhân.
Host: Em vừa nhận được một câu hỏi từ khán giả mà em thấy rất hay, và cũng rất thực tế để mình cùng bàn. Và câu hỏi cụ thể là: Bước đầu tiên nào, với chi phí hợp lý, mà một doanh nghiệp quy mô vừa có thể thực hiện để tiếp cận và triển khai chuyển đổi số trong chuỗi cung ứng? Tụi mình thường nói nhiều về các công ty lớn, tập đoàn đa quốc gia — nhưng còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì sao? Phương pháp phù hợp cho họ là gì? Những điểm cần cân nhắc là gì? Làm sao họ có thể áp dụng công nghệ và chuyển đổi số?
Chị Ngọc:
Câu hỏi này vừa thú vị mà cũng vừa ‘khó nhằn’ đó nha.
Mình cứ nhắc đến tích hợp đầu-cuối (end-to-end integration), nhưng thực tế thì để triển khai được đầy đủ như vậy cần rất nhiều thời gian — ít nhất là từ hai đến ba năm, nếu làm bài bản và toàn diện.
Đúng là như mình đã nói lúc nãy: Phải có được cái nhìn tổng thể, đặt mục tiêu hướng đến tích hợp toàn chuỗi, từ đó mới biết nên chọn công cụ nào.
Nhưng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ thời gian, nguồn lực, hay ngân sách để đi theo lộ trình lý tưởng đó.
Đặc biệt là với doanh nghiệp vừa — cần những kết quả nhanh, nhìn thấy được ngay.
Ngọc suy nghĩ: Nếu là doanh nghiệp vừa, thì cái 'quick win' nào là hợp lý, khả thi và không quá tốn kém? Câu trả lời của Ngọc là: Hãy bắt đầu bằng cách ứng dụng công nghệ vào những phần trong quy trình mà mình thấy không cần con người phải tham gia trực tiếp. Tức là, trước khi nghĩ tới tích hợp toàn chuỗi, mình có thể làm bước nhẹ nhàng hơn — là soát lại toàn bộ quy trình vận hành trong công ty. Rồi tự hỏi:
- Chỗ nào tạo ra giá trị?
- Chỗ nào gây lãng phí?
Dĩ nhiên, không phải phần nào cũng là lãng phí.
Giá trị thì thường rất rõ. Nhưng sẽ có những đoạn trong quy trình không tạo ra giá trị chuyên môn, nhưng mình vẫn bắt buộc phải làm.
Mà nếu không loại bỏ được — thì có thể tự động hóa nó được không?
Với doanh nghiệp vừa, Ngọc nghĩ mình nên ưu tiên những phần có thể tự động hóa trước. Bắt đầu từ những thứ nhỏ, nhưng thấy được hiệu quả. Rồi từ từ mình mới tính đến những bước chuyển đổi lớn hơn, toàn diện hơn.
Ngọc nghĩ cách tiếp cận như vậy sẽ thực tế và phù hợp hơn với doanh nghiệp vừa.
Jan:
Thực tế thì nhiều anh chị làm quản lý chuỗi cung ứng ở Việt Nam — tôi nói là nhiều, chứ không phải tất cả — vẫn còn dựa vào trực giác nhiều hơn là dữ liệu. Vì sao lại vậy? Có thể vì chi phí, hoặc cũng có thể là do họ chưa thực sự thấy được giá trị dài hạn của chuyển đổi số.
Một lý do khác nữa là thiếu kinh nghiệm trong việc dẫn dắt các sáng kiến chuyển đổi số hoặc những thay đổi lớn trong tổ chức.
Cho nên, khoảng cách lớn nhất hiện nay, theo tôi, là ở năng lực lãnh đạo chuyển đổi — bao gồm khả năng làm quen với sự không chắc chắn, thúc đẩy đội ngũ chấp nhận công nghệ, và xây dựng sự đồng thuận quanh một mục tiêu chuyển đổi chung.
Anh Công:
Trước tiên, với các doanh nghiệp quy mô vừa, câu hỏi đầu tiên cần trả lời là: Tại sao mình cần chuyển đổi số? Vì thực tế có nhiều công ty — chỉ vì thấy trend AI rộ lên — nên cũng muốn làm cái gì đó cho có, kiểu như mua bảo hiểm. Nhưng thật ra không biết rõ là mình làm để làm gì.
Mà một khi trả lời được câu hỏi vì sao, thì bước tiếp theo là xác định: Chuyển đổi ở đâu? Hoạt động nào? — giống như Ngọc có nói lúc nãy — những chỗ nào có thể thay thế bằng AI hoặc tự động hóa.
Sau đó mới tới chuyện tính toán chi phí về lâu dài — vì đầu tư công nghệ không rẻ, mà chi phí vận hành, bảo trì sau này cũng không rẻ luôn.
Host: Vậy nếu nhìn từ góc độ lãnh đạo, theo các diễn giả thì mình nên bắt đầu xử lý vấn đề này như thế nào?
Jan:
Theo tôi thì đầu tiên là mình cần phải xây dựng tư duy chủ động trong quản trị rủi ro — nghĩa là phải chuẩn bị các phương án dự phòng, đa dạng hóa nhà cung cấp, và chủ động lên kế hoạch theo các kịch bản giả định.
Thứ hai, mình cần thúc đẩy tinh thần luôn học hỏi và sẵn sàng đổi mới — đón nhận công nghệ mới, và nâng cao kỹ năng số cho đội ngũ. Đây là điều rất quan trọng.
Tiếp theo là tư duy hợp tác thay vì chỉ đạo — tức là trao quyền cho các nhóm liên chức năng để họ có thể ra quyết định nhanh hơn, linh hoạt hơn. Điều này hiện nay còn đang thiếu khá nhiều trong tổ chức.
Cuối cùng, là cách tiếp cận dựa trên tư duy có định hướng — ví dụ như các doanh nghiệp bây giờ đã bắt đầu nói đến ESG, đến chiến lược thương hiệu dài hạn. Chính những điều đó sẽ mở ra nhiều lựa chọn mới trong chuỗi cung ứng.
Anh Quang:
Anh xin phép trả lời chung với phần mình đang nói lúc nãy luôn cho liền mạch nha.
Dạo gần đây, trong lĩnh vực chuyển đổi số có nhắc nhiều đến khái niệm mức độ trưởng thành số, và trong chuỗi cung ứng cũng vậy — mình gọi là mức độ trưởng thành chuỗi cung ứng.
Nói đơn giản là: nếu doanh nghiệp chưa biết rõ công nghệ sẽ giúp gì cho mình, thì đừng vội làm chuyển đổi số. Vì nhiều khi thấy người ta dùng AI, dùng hệ thống hoành tráng quá thì mình cũng muốn có. Nhưng nếu không hiểu bản chất, thì áp dụng vào sẽ không hiệu quả.
Trong cộng đồng vận hành và cải tiến của tụi anh, có một câu rất quen thuộc là: Garbage in – garbage out. Dữ liệu đầu vào sai thì kết quả cũng sẽ sai.
Nếu quy trình nội bộ chưa chuẩn hóa, chưa có SOP, mọi thứ còn mang tính tuỳ biến cao — thì có đưa hệ thống vào cũng không chạy nổi đâu. Tin anh đi — anh đã thấy nhiều trường hợp như vậy rồi.
Quan điểm cá nhân anh là: hệ thống là do con người thiết kế. Nó là công cụ hỗ trợ, còn người mới là người quyết định.
Quay lại câu hỏi của Bảo — đúng rồi, khoảng cách giữa tầm nhìn và đội ngũ là có thật. Và khoảng cách đó chính là khoảng cách về tư duy.
Muốn đội ngũ hiểu chuyển đổi số là gì, họ cần biết họ đang ở đâu, và cần gì để bắt đầu.
Lãnh đạo phải là người dịch điều đó sang ngôn ngữ mà họ hiểu, và xây cầu để rút ngắn khoảng cách đó.
Phải nói với họ rằng: ‘Này, chỗ này mình cần có tư duy hệ thống, cần hiểu tại sao bên kỹ thuật họ thiết kế như vậy, để mình góp ý được, chứ không chỉ nhận dùng.’
Muốn vậy thì phải có tư duy hợp tác đa chức năng, hiểu xem các phòng ban khác đang làm gì, ảnh hưởng qua lại ra sao.
Vì thật ra thiết kế hệ thống là thiết kế theo module — mỗi phần là một khối riêng, và chúng phải kết nối được với nhau.
Nếu mình không hiểu hệ thống, thì cũng sẽ không hiểu mình đang vận hành ra sao trong hệ thống đó.
Cho nên, theo anh, đây là điều mình cần quay lại nhìn nhận nghiêm túc: Mình đã trang bị đủ cho đội ngũ của mình chưa để bước vào thời đại số hóa?
Chị Ngọc:
Về ý mà anh Quang vừa nói liên quan đến ‘mức độ trưởng thành đủ để chuyển đổi số’ — thật ra tất cả anh chị ngồi đây đều đã từng học qua rồi. Có người học CPIM, có người học CSCP.
Ngọc tin là, nếu bây giờ đưa micro cho bất kỳ ai trong khán phòng này, chắc chắn anh chị đều có thể kể được 5 cấp độ trưởng thành trong chuỗi cung ứng là gì.
Và khi mình nói về ước mơ — như Ngọc từng chia sẻ — một trong những mục tiêu của Ngọc trong năm tới là xây dựng chỉ số Supply Opportunity Index dành cho doanh nghiệp Việt Nam.
Mà để xây dựng cái đó, Ngọc nhận ra một điều là: để một doanh nghiệp nhảy từ cấp độ 3 lên cấp độ 4, thì phải có công nghệ rồi. Không có công nghệ là không thể lên được.
Và nếu muốn lên từ cấp 4 lên cấp 5, thì không chỉ có công nghệ, mà còn cần cả một hệ sinh thái số — tức là công nghệ phải được tích hợp sâu, vận hành xuyên suốt, như một phần DNA của doanh nghiệp.
Mọi người hay hỏi Ngọc: ‘Có công ty nào ở cấp độ 5 không?’
Ngọc thú thật: Ngọc tìm rồi. Tìm rất kỹ. Cũng tốn công lắm. Và cuối cùng Ngọc chỉ có thể nói: ‘Chắc là Amazon.’
Vì sao? Vì họ xây toàn bộ nền tảng số ngay từ đầu. Nhưng nói thật, Amazon giống như ăn gian một chút — vì họ sinh ra đã là công ty công nghệ. Nhưng cũng từ đó mới thấy: nếu doanh nghiệp muốn đi từ một công ty bình thường — tức là ở cấp 3, mới chỉ tích hợp một phần — mà lên được cấp 4 hay cấp 5, thì bắt buộc phải có công nghệ.
Và Ngọc rất thích một câu mà anh Quang nói lúc nãy:
‘Nếu mình không biết rõ mình đang làm gì — thì hãy dừng lại, đọc lại, rồi hãy quyết định.’
Host: Để khép lại phần thảo luận này, em xin phép gửi đến cả panel một câu hỏi cuối cùng — cũng là để tổng kết thật gọn gàng và cụ thể. Câu hỏi là: ‘Theo góc nhìn của anh/chị, 3 năng lực quan trọng nhất mà một người lãnh đạo cần có là gì?’
Jan:
Tôi nghĩ với người làm chuỗi cung ứng thì:
Thứ nhất là khả năng thích nghi (adaptability) — vì mọi thứ thay đổi rất nhanh, mình cần phản ứng linh hoạt.
Thứ hai là tư duy phân tích (analytical thinking) — phải biết phân tích, hiểu chuyện gì đang diễn ra thì mới đưa ra quyết định đúng được.
Thứ ba là kỹ năng giao tiếp – kết nối (interpersonal skills) — vì cuối cùng thì mình cũng phải làm việc với nhiều người, nhiều phòng ban, nhiều đối tác khác nhau.
Ai có kỹ năng này sẽ dễ dàng hòa nhập và phối hợp hơn trong mọi môi trường.
Anh Công:
Còn anh thì muốn chia sẻ ở góc độ rộng hơn — không chỉ trong chuỗi cung ứng mà trong quản trị nói chung.
Thứ nhất là khả năng trao quyền (empower) — đặc biệt với đội ngũ tuyến đầu, những người trực tiếp đối diện với khách hàng và xử lý vấn đề. Mình cần trao quyền để họ chủ động giải quyết công việc hiệu quả hơn.
Thứ hai là kỹ năng giao tiếp rõ ràng và có mục đích — không chỉ với nội bộ mà còn với đối tác. Anh thấy việc truyền thông hiệu quả, thậm chí có thể đo lường, là rất quan trọng. Ai chưa giỏi thì có thể học, chỉ cần một khóa nhỏ về giao tiếp chiến lược cũng giúp nhiều.
Thứ ba là học cách ăn mừng những thành quả nhỏ. Đặc biệt với vai trò lãnh đạo, mình cần ghi nhận những bước tiến dù là nhỏ — để nuôi dưỡng động lực cho cả đội.
Chị Ngọc:
Một là: tư duy hệ thống (systems thinking).
Như Ngọc có nói lúc trước — mình cần vượt ra khỏi vai trò quản lý chức năng, và bắt đầu nhìn mọi thứ dưới góc độ toàn cảnh, kết nối giữa các phần với nhau.
Và đừng nghĩ là phải lên làm manager hay director mới cần rèn kỹ năng này. Ngọc nghĩ là phải luyện mỗi ngày, từ những việc nhỏ, để sau này khi mình có quyền quyết định thì mình mới quyết đúng.*
Hai là: đừng chống lại sự thay đổi.
Nhiều khi ngồi ở đây, mọi người gật gù là ‘Ừ, công nghệ cần thiết’ — nhưng trong lòng vẫn nghĩ: ‘Có cần thiết không ta? Tôi vẫn thích dùng Excel hơn…’
Ngọc chỉ muốn nói: thay vì chống lại, thì hãy thử xem mình có thể cải tiến và ứng dụng như thế nào.
Và quan trọng là phải kiên định.
Chuyện này là bài học cá nhân của Ngọc luôn.
Công ty Ngọc đầu tư một hệ thống mới, nhân viên than phiền đủ điều: 'Em thích Excel hơn, hệ thống này phiền quá'…
Nhưng bên Ngọc vẫn cứng: 'Không, phải dùng hệ thống.'
Dùng một thời gian thì thấy ổn dần, có kết quả nhỏ nhỏ. Nhưng rồi Ngọc bận quá, tập trung việc khác, quay lại thì thấy mọi thứ lại quay về như cũ.
Nên Ngọc rút ra: Kiên định cực kỳ quan trọng. Đã thay đổi thì phải đi đến cùng.
Anh Quang:
Anh xin chia sẻ 3 điều đơn giản thôi, nhưng anh nghĩ là nền tảng để sống sót trong mọi môi trường:
Một là: phải học toán – và học cho chắc.
Hai là: phải học viết – và học cách giao tiếp cho rõ ràng.
Ba là: phải học tư duy phản biện – suy nghĩ cho sâu và có lý lẽ.
Chỉ cần 3 kỹ năng này, đi đâu cũng làm được việc. Anh tin vậy.